Menu
Software

6 kernpunten van een digitaliseringsstrategie

Wie wil digitaliseren moet rekening houden met zes basispunten om een succesvolle transformatie te starten.

De klant, de concurrentie, data, innovaties, waardecreatie en toepassingsvaardigheden. Dat alles zal je moeten meenemen in je digitaliseringsstrategie. Lees hier wat daarbij belangrijk is.

Door de digitalisering van het bedrijfsleven ontstaan er wisselwerkingen tussen diverse vakterreinen en technologieën. Hierdoor worden de relaties tussen afdelingen, leveranciers, klanten, producten en diensten tegelijkertijd complexer. De veranderdynamiek wordt groter en dat geldt ook voor de eisen van de eindgebruikers.

Verdienmodellen van gevestigde bedrijven worden bedreigd omdat deze bedrijven moeten concurreren met kleine wendbare start-ups. De veranderingen die bedrijven moeten ondergaan om de digitalisering onder de knie te krijgen, noemen we de digitale transformatie. Aan het begin van de verandering staat de strategie om de digitalisering te beheersen. Een goede strategie voor digitalisering bestaat uit zes kernpunten.

De digitalisering vraagt om een nieuwe strategie omdat ze op andere thema's is gericht dan de klassieke bedrijfsstrategie. Foto:Rawpixel.com - shutterstock.com.

1. De klant centraal stellen

De klant is koning! Hoe afgezaagd deze spreuk ook is, hij geldt nog steeds. Digitale producten en diensten moeten aan de behoefte van de klant voldoen, anders zijn ze gedoemd te mislukken. Vandaag de dag zijn klanten met elkaar verbonden via internet, zijn ze niet meer lokaal gebonden en wisselen ze informatie over producten onderling uit. De opinievorming vind plaats op het internet en kan zowel positief als negatief uitwerken voor producten en diensten.

Een nieuwe generatie klanten worden zichtbaar voor bedrijven: de digital natives. Deze groep kenmerkt zich door koopkracht en een continue zoektocht naar kwaliteit. Digital natives willen zoveel mogelijk zelfbeschikking, zijn goed opgeleid en openhartig. Ze verwachten een uitgebreide klantenservice en self-service producten. Deze klanten gedragen zich niet zoals vroeger passief, maar willen meewerken aan de ontwikkeling van een product en werken mee om nieuwe waarde te creëren, tegen een vergoeding of alleen uit plezier.

YouTube is een platform die voor miljoenen zelfbenoemde regisseurs een plek biedt waar hun video's beoordeeld worden. En dat zijn niet alleen kattenvideo's. De waardering op internet is voor deze mensen voldoende loon. Delen, beoordelen, mede-ontwikkelen, samenwerken en individualiseren: als je een klant voor een product wilt winnen dan moet je wel rekening houden met deze nieuwe klantbehoeftes.

Daarom hoort het betrekken van de klant bij elke digitale strategie. De visie moet antwoorden bevatten op vragen zoals, hoe kun je aan de klantwens om betrokken te worden bij de ontwikkeling van producten voldoen en hoe kun je invulling geven aan hun wens voor zelfbestemming en hoe kun je de diensten rondom een product inregelen.

2. Waarde toevoegen

Als je niet wilt eindigen als aanbieder van rommel van het allerergste soort, moet je nadenken over waardevaste producten en diensten. De waarlijk succesvolle bedrijven krijgen het voor elkaar om klantbehoeftes centraal te stellen en daar optimaal aan te voldoen.

De omslag naar het voldoen aan klantbehoeftes is momenteel met name voelbaar in de automobielbranche. Daar waar vroeger het bezit van een auto het ultieme doel was voor een klant, staat vandaag de dag het beantwoorden van het mobiliteitsvraagstuk voorop. Het aanbod van carsharing, huurfietsen, de trein of carpoolcentrales maken klanten tegenwoordig flexibeler dan toen ze alleen met een eigen auto het probleem konden oplossen.

Producten en diensten moeten dus een specifiek probleem of handeling voor de klant op een bijzondere manier oplossen. Deze beloftes moeten wel bij de klant aankomen om tot een succesvol verdienmodel te komen. Ze hebben echter een beperkte houdbaarheidsdatum, waardoor er blijvend geïnnoveerd moet worden.

In de digitale strategie is een klantbelofte geformuleerd, het vormt de basis van het verdienmodel. De oorspronkelijke oplossing is het startpunt die in de loop der tijd en met de ervaringen van klanten helemaal kan veranderen.

3. Vernieuwend zijn

Klinkt eenvoudig, maar is het niet. Innovatie en al helemaal een succesvolle, valt niet te plannen. Veel zogenaamde innovaties halen de markt niet eens, laat staan dat ze hun ontwikkelingskosten terugverdienen. Innovaties zijn gebaseerd op hypothesen. Tegenwoordig is innovatie een proces waarbij ideeën worden omgezet in vermarktbare en 'monetizable' producten. Een eerste idee treft dan vaak niet gelijk het beoogde doel, maar door slimme experimenten is het echter mogelijk om nieuwe inzichten te krijgen die vervolgens gebruikt kunnen worden bij productaanpassingen.

De eenzame uitvinder is dan ook niet meer de schepper van baanbrekende innovaties, maar het handig samengestelde team.

De succesvolle bedrijven van vandaag leren steeds opnieuw hoe hun klanten hun producten en diensten toepassen. Het is essentieel om steeds nieuwe aannames te formuleren en deze te testen en te analyseren. Producten worden continu aangepast en nieuwe doelgroepen en bestaande doelgroepen worden verschillend aangesproken. Door de digitalisering ontstaan oneindig veel mogelijkheden om data te verzamelen die gebruikt kunnen worden om innovaties te analyseren, die dan weer omgezet kunnen worden naar waardevolle producten voor de klant.

De digitale strategie bevat daarom ook een visie omtrent de ontwikkeling van innovaties. Goede methodes en processen die stringent maar ook flexibel zijn en die het mogelijk maken innovaties te vinden en te analyseren.

4. De klant leren kennen door data

Digitale plannen zijn succesvol als de data in grote getale geanalyseerd kunnen worden. Hierdoor is het mogelijk om inzichten te krijgen over hoe klanten handelen, maar ook hoe interne processen plaatsvinden. Vervolgens kan dan het product verbeterd worden of het verdienmodel bijgestuurd worden. De waarde van data en de analyse hiervan is voor veel bedrijven nog steeds niet bekend. Ongekende schatten sluimeren in databases en servers zonder dat ze benut worden.

Niet alleen de binnen het eigen bedrijf verzamelde gegevens maar ook de data van leveranciers en afnemers kunnen zeer waardevol zijn. Wellicht zelfs waardevoller wanneer deze partners in direct contact staan tot de klant. Het ontwikkelen van overeenkomsten waarin clausules zijn opgenomen om data te kunnen uitwisselen zijn daarom erg zinvol. Ook kunnen deze gegevens worden aangevuld met data uit openbare bronnen. Processen op basis van data zorgen voor accurate adviezen, heldere verdeling van de klantgroepen en helpt bij de keuze voor een moeilijk product en creëren zo een nut voor de klanten of een economisch voordeel voor het bedrijf.

Een strategie voor digitalisering moet daarom een helder standpunt innemen ten aanzien van het gebruik van data. Hier hoort ook bij dat aanwezige data geanalyseerd worden en bepaald wordt hoe data in de toekomst gebruikt en eventueel te gelde gemaakt kunnen worden.

5. De concurrentiepositie strategisch opnieuw bepalen

Door de digitalisering kunnen compleet nieuw verdienmodellen ontstaan. Bijvoorbeeld kansen die ontstaan door online netwerken. Platformmodellen maken het mogelijk om bijvoorbeeld meerdere markten te bereiken met behulp van bemiddelingsdiensten. Er wordt hier alleen nog geld verdiend doordat er twee of meer spelers in de markt slim aan elkaar worden gekoppeld. Maar ook freemium, een model waarbij het basisproduct gratis is, behoort door de lagere marginale kosten ( de kosten voor het repliceren van een product) tot de mogelijkheden. Binnen de digitalisering kunnen vele andere verdienmodellen een rol spelen.

De nieuwe verdienmodellen zorgen er ook voor dat er over de concurrentiepositie en strategie nagedacht moet worden. Vroeger was het mogelijk om de wereld in te delen in zwart en wit, concurrent of partner, vandaag de dag is de wereld veelkleurig. Concurrenten van een onderneming kunnen in bepaalde gebieden inderdaad elkaars rivalen zijn terwijl ze op andere vlakken wellicht samenwerken. Wanneer een markt voor een ondernemer eigenlijk te klein is en daardoor oninteressant, kan dit veranderen door een samenwerking met een concurrent. Onder het motto: "growing the pie" in eerste plaats en "dividing the pie" op de tweede.

De strategie voor de digitalisering van de verdienmodellen houdt rekening met de bestaande waardeketen en vult deze aan. De potentie van samenwerkingsverbanden wordt opnieuw nader onderzocht. Hierbij wordt ook rekening gehouden met nog niet eerder bedachte constructies.

6. Bewust zijn van cultuurverandering binnen het bedrijf

Nieuwe verdienmodellen, innovaties, die het oude overhoop halen, de verschuiving van waarden tot aan het data driven business, een andere houding ten opzichte van de klant: al deze punten laten het bedrijf normaal gesproken op zijn grondvesten schudden.

Bovendien geeft de digitale transformatie niet veel ruimte en tijd om zich op veranderingen voor te bereiden. Terwijl iedereen werkzaam binnen een start-up van begin af aan weet hoe ze om moeten gaan met de uitdagingen van de digitale transformatie, betekent de transformatie voor een gevestigd bedrijf een kleine revolutie. De strategie moet rekening houden met een nodige cultuurverandering en de gevolgen voor de medewerkers. Ook het aantrekken van nieuw personeel en de eisen die gesteld worden aan de personeelsontwikkeling moeten worden meegenomen. Tot een culturele verandering waardoor de digitale transformatie succesvol wordt, horen de volgende elementen:

Agile principes vanaf de basis tot aan het management: Voldoen aan de veranderende markteisen, klantbehoeftes, regelgeving en aanbiedingen van concurrenten vereisen snel handelen. Geforceerd actief ageren helpt echter niet, dat werkt eerder averechts. Wat wel werkt, om steeds veranderende doelen te behalen en om verantwoordelijkheid te nemen voor veranderingen, is het uitdragen van de Agile principes.

Cultuur van opbouwende kritiek:Het toelaten en accepteren van fouten en hiervan leren vormt de basis voor een nieuwsgierige bedrijfscultuur en het zorgt voor een innovatieve geest. Voorwaarden die voor de digitale transitie nodig zijn.

Samenwerking in de keten door kenniswerkers: De digitale transformatie zorgt ervoor dat het nodig is om uiterst complexe problemen op vele terreinen op te lossen. Hiervoor is de medewerking van vele specialisten nodig en is het belangrijk om hun samenwerking zo efficiënt en effectief te laten verlopen.

"Co-opetition", dan weer vriend dan weer vijand: Deze term beschrijft de tweeledigheid van samenwerking en concurrentie. Steeds vaker zijn samenwerkingsverbanden met concurrenten noodzakelijk en krijgen netwerken vaste voet aan wal. Op bepaalde terreinen werkt men samen en op andere terreinen beconcurreerd men elkaar. Een belangrijk onderdeel van de cultuurverandering vormt dan ook de werkverdeling tussen het eigen bedrijf en dat van de partner.

Het vernieuwen van de bedrijfscultuur mag daarom niet ontbreken in de strategie voor de digitale transformatie. De verandering van bedrijfscultuur vraagt van vele, wellicht van alle medewerkers een gedragsverandering. De cultuurverandering zal dan ook veel tijd en empathie vragen.

Conclusie

De zes basispunten voor een digitaliseringsstrategie vormen geen autonoom gebied. De terreinen overlappen elkaar en daarom is een zorgvuldig opgebouwd plan nodig om de strategie om te zetten naar de werkelijkheid. Gegevens onderbouwen de evaluatie van innovaties, die daardoor beter aan klantbehoeftes voldoen en van waaruit een nieuw succesvol verdienmodel kan ontstaan. Vele vertrouwde zaken worden in twijfel getrokken, alleen al omdat de data over de afdelingen heen geanalyseerd moeten worden. Ook botst men bij de ontwikkeling van de digitaliseringsstrategie snel op culturele en organisatorische beperkingen. Het is daarom belangrijk om al in het begin van de strategie-ontwikkeling de grenzen transparant te maken zodat ze bij het uitvoeren van de plannen geen constante belemmering meer vormen.

De strategie is het uitgangspunt voor de digitale transformatie, een veranderproces dat zorgt voor een berg uitdagingen voor de onderneming. Nieuwe vaardigheden worden aangeleerd en samenwerkingsconstructies ontstaan en houden daarmee rekening met de extreme versnelling. Grenzen tussen de afdelingen verdwijnen, complexer wordende taakstellingen moeten overwonnen worden, nieuwe sturingsmodellen ontstaan. Ivoren torens die veel tijd stoppen in onderzoek en innovatie gaan minder invloed krijgen, terwijl de tijdsperspectieven extreem korter worden.

De principes voor Agile werken worden steeds belangrijker. Vaak verzekeren deze principes het overleven van de gevestigde bedrijven omdat ze hierdoor, vergelijkbaar met de evolutietheorie van Darwin, zich snel kunnen aanpassen aan veranderingen: Survival of the fittest.

Het zal niet verrassend zijn dat deze veranderingen ook vragen om een nieuwe soort manager. Het begrip "digital leadership" omschrijft dit behendige managerstype die door middel van netwerkende bedrijfsculturen iets nieuws kan scheppen en die (niet alleen) de digitale behoeftes kent van zijn klanten en medewerkers. Dit type kan een cultuur van finger-pointing en schuldbepalen veranderen in een cultuur die hoort bij een lerende organisatie.

De agile werkende manager stimuleert zijn medewerkers om regelmatig kritisch te zijn op normale gang van zaken binnen het bedrijf. Alleen die bedrijven die beschikken over een goede, levendige en steeds aan te passen digitale strategie kunnen op de lange termijn hun concurrentie voor blijven en de klanten blijvend aan zich binden. Daarvoor is het niet voldoende om alleen een strategie te ontwikkelen, maar is het uiteindelijk belangrijk om in de strategie een proces van evaluaties en herijking in te bouwen.

Literatuurlijst

The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age, David L. Rogers, 2016.

Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator, Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik, 2013.

5 / 19